Что такое общественные поручения на работе

Предоставление общественных поручений новому работнику для установления деловых контактов с членами коллектива

Следует задуматься, как уже с первых шагов ввода в должность помочь новичку успешно адаптироваться. Заслуживает внимания опыт предприятий, разработавших №Памятку новому сотруднику», в которой дана краткая информация об истории предприятия, его «героях», т.е. работниках, много сделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов; в упрощенном виде представлена организационная структура; указано, к кому обращаться по личным и другим вопросам, часы приема; дана информация о действующих неформальных организациях, творческих группах и др.

Для нового работника очень важно, как пройдет его первый рабочий день. Руководителю подразделения следует представить нового работника коллегам, уделить ему внимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать на помощь и поддержку руководителя. Постепенно следует вводить нового работника в систему неформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, что способствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироваться в новом социуме.

Создание временной комиссии для оценки результатов работы нового сотрудника

Формирование аттестационной комиссии должно состоять:

1. Председателя (которым, как правило, становится руководитель организации, проводящей аттестацию, либо: его первый заместитель, один из заместителей, директор по персоналу)

2. Заместителя или заместителей Председателя (Обязательно в состав аттестационной комиссии включается представитель соответствующего органа Профсоюзов, который становится Заместителем Председателя комиссии; если заместителей несколько между ними могут распределятся все функции Председателя, так что Председатель остается лишь главой Комиссии, но сам не выполняет ни каких функций);

3. Секретаря (в отличие от Председателя и Заместителя (Заместителей) Председателя, которые, как правило, назначаются Приказом (Указом, Распоряжением, Постановлением), которым создана сама Аттестационная комиссия и (или) утвержден ее персональный состав, Секретарь Комиссии, как правило, избирается из состава ее членов);

4. Членов Комиссии – стандарты ГОСТ предусматривают для аттестации специалистов по ряду специальностей обязательное включение в Комиссию юриста, бухгалтера, педагогов, имеющих соответствующую аттестацию, независимых специалистов. Остальные члены Комиссии формируются из числа видных специалистов в той области, в которой будут аттестоваться сотрудники, выпускники образовательных программ или молодые специалисты.

Аттестационная (квалификационная) комиссия обязана изучить работу нового сотрудника. Она может это сделать разными методами.

1. Проверка качества непосредственно выпускаемой продукции.

2. Опрос коллег по работе или клиентов, относительно качества вашей работы.

3. Тайное наблюдение членами комиссии или ее экспертами за вашей работой.

4. Экзаменационное испытание, проводимое на основании ответа на вопросы или выполнение конкурсного задания.

5. Собеседование с аттестующимся специалистом.

Результаты аттестации должны быть внесены Комиссией в Протокол. Желательно, чтобы в Протоколе стояла подпись всех членов Комиссии. Так же в Протоколе обязательно должно быть прописано голосование по каждому аттестующемуся лицу с поименным указанием кто голосовал «за», кто «против», а кто «воздержался». Однако в любом случае для оформления результатов аттестации одного Протокола мало!

Вывод: На сегодняшний момент современные компании, поняв нужность адаптации, разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации (отдел кадров, менеджеры по персоналу, психологи оргконсультанты).

Важным моментом в улучшении процесса адаптации являются проведения тренингов и семинаров (сплочение коллектива, разрешение конфликтных ситуаций, улучшение адаптации новичка в коллективе), индивидуальные психологические консультации сотрудников и руководителей, развитие наставничества.

Повышенное внимание к адаптации сотрудников объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

Если руководство будет заниматься развитием у себя в организации эффективной процедуры адаптации, то они получат следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Сокращение текучести кадров;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников;

5. Развитие позитивного отношения новичка к работе и организации;

6. Снижение конфликтных ситуаций в коллективах;

Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к снижению этих результатов.

Источник

От системы управления по поручениям к управлению бизнес-процессами

Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.

Читайте также:  Где заполнять заявление на выплату 10000 на детей

Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.

Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.

Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.

Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.

Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.

Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.

Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.

В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.

Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.

Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.

Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.

В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».

Читайте также:  Апостилировать доверенность что это

Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.

В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.

Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.

Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».

В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.

Читайте также:  Где берется справка с места жительства ребенка для школы

В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.

Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.

Контроль исполнения поручений — пример из практики:

В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.

Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.

Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:

Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.

Коптелов Андрей Константинович

Корпоративное обучение контроль исполнения поручений

Источник

Поделиться с друзьями
МальтаВиста